课程背景：                               
   项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
   本课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。
   本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。
本课程是研发项目管理领域资深落地型实战讲师周水根老师的匠心之作，是讲师多年来的实战和理论研究成果呈现，该课程将传统的沙盘实战模式进行了创新，传统沙盘实战是使用道具，通过项目管理方法和步骤进行演练，让学员了解项目管理是如何进行管理的，这种模式在2010年前曾经流行过一段时间，也确实给学员学员带来全新的认识（知道项目管理是什么，也可能知道怎么完成道具沙盘），但其弊端是：学员在产品开发过程中，还是不知道如何进行产品项目管理， 毕竟产品开发的项目管理与道具游戏沙盘还是有根本性的差异，就像获得美国的PMP认证证书的人们，仍然不会管理项目的道理一样。
   沙盘实战课程将从学员公司实际项目（或老师提供的真实项目案例-最好学员提供项目案例）出发，利用一套实用项目管理模板（分享给学员）进行沙盘演练，通过真实演练，让学员真正掌握并运用于工作中 ：项目背景、项目特点、项目章程、项目目标、项目阶段图、项目组织架构的应用、项目需求识别、项目干系人识别及管理、WBS表或图、RAM表、工作关系表、里程碑、甘特图计划、网络图计划、CPM、CCPM、资源计划图、费用预算表/图等

课程特色:                               
系统性：研发项目全过程，项目启动、项目计划、项目控制、风险管理等。
沙盘实战性：利用学员的项目案例（或老师提供的案例项目）贯穿整个培训过程，简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；项目管理录像演示有助于于帮助学员理解项目管理理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。
互动性：课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、项目沙盘演练，有助于学员理解

培训收益:                           
了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
掌握业界最佳的产品研发项目管理模式
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；
掌握研发项目问题、风险管理方法；
掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；
了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；
掌握有效的估计方法与技术
 
课程大纲:                                    
 一、项目与项目管理综述
1.教学片一：优秀项目管理全过程是如何演绎的（可选项）
分析讨论：
什么是项目？项目的特征有哪些？
什么是管理？什么叫项目管理
团队成员特点、项目计划、风险控制
2.项目管理三角模型
STQC
需求（潜在需求、已识别需求）
干系人
3.干系人分析（示例）
4.项目管理过程组及项目管理过程
5.研发项目管理全过程要做好哪些工作？  
6.研发项目管理的10大领域(项目资源管理、项目沟通管理、项目成本管理、项目进度管理、项目范围管理……)
7.研发项目管理面临的重大挑战
8.研发管理体系框架和思想
9.产品开发流程阶段是如何划分的？
华为IPD产品开发流程阶段划分（示例）
婚姻项目演练：某项目里程碑（或节点）选择及阶段划分
10.新产品开发流程与研发项目管理的关系（提问互动）
11.结构化、可视化的产品开发流程是怎么的？它是怎样帮助研发工程师提升工作效率、减少无效工作时间和不增值的工作、不再为ISO体系外审而做假（补做评审报告、文档等）
12.研发项目成功和失败的主要因素（案例演示）
13.学员研讨：什么是项目成功？ 什么是项目管理成功？
14.XXXX公司（或科研院所）项目管理存在的问题分析

二、项目启动
1.项目启动要做什么工作
启动前的准备
开工
开工任务书范例演示
2.项目任务书的作用
3.项目范围的确定
项目范围的框定（项目任务书示例）
项目范围的细化（业务计划书示例）
项目范围再细化（项目合同书示例）……
4.项目目标标准
5.项目任务书或项目章程（示例）

三、跨部门项目团队设计及矩阵架构管理应用（深度分析）
1. 项目组织架构应用
矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系
矩阵管理的优点与缺点
【案例】企业到何种程度用矩阵管理？
技术性企业业务发展带来的组织模式的演进过程
横向产出部门与项目和平台的关系
横向产出部门的组织类型？
纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系
资源部门的设计如何进行？
矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义
【案例】企业资源外包与任务承接的合同与协议书
研讨：何种情况下使用强矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？
【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标
研讨：何种情况下使用弱矩阵？产出线与资源线的关系？人员如何进行绩效管理？
【案例】企业在不同时期弱矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标
产品开发跨部门团队构成及职责
1)企业的全流程全要素的研发项目组织设计
2)项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？
3)产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？
2.分享某军工科研院所/知名公司项目组织架构(示例）
3.产品开发组织需要矩阵架构模式
4.项目经理的能力要求（有项目经理任职资格标准吗？）
5.项目团队的汇报关系（多线汇报&单线汇报）
6.项目经理了解团队成员吗？如何使项目专业人员发挥自己的优势？
7.教学片二：了解团队成员个人长项产生的背景的重要性
8.沙盘演练1：1.根据学员的案例设计开发任务书或项目章程
2.组建项目团队

四、项目计划制定
1.我们的产品开发流程是怎样的   
2.分析：结构化、可视化产品开发流程对我们产品开发人员和项目成员的意义
3.演示：华为公司的IPD产品开发流程（阶段-步骤-任务和活动-模板-详细的开发指南）
4.产品开发流程是项目管理的基础（研讨）
5.计划的作用
为什么要做计划？
教学片三：某项目经理是如何做计划的，并揭示项目计划的作用
6.游戏：角色演练（规划、计划的重要性）-可选项
7.组织分层、项目计划分层（示例）
8.项目工程师如何安排和控制自己的项目时间？（研讨与分享）
9.研讨：我们的项目计划常见问题现象有哪些？为什么？
10.研发项目计划常见问题分析
11.项目进度管理模型
12.项目计划管理的核心过程分析
13.项目计划的内容
14.计划制定的原则
15.三级计划体系架构形式
16.项目活动定义：WBS（工作分解结构）
基于华为IPD产品开发流程的WBS
17.WBS分解方法（按照活动和结果两种模式分解）
18.PBS（产品分解结构）
19.WBS如何与PBS结合
20.WBS示例分享（电子产品、软件产品、汽车、机械、军工产品......）
21.沙盘演练：学员案例项目（或老师提供的案例项目）干系人识别和工作结构分解WBS
22.实际的WBS分解模式：按流程个阶段活动
23.项目WBS分解活动进行排序
24.项目活动责任矩阵RAM表（示例）
25.项目活动工期估计
工期估计的层次
工期估计的对象
项目规模、工作量、工期的关系
26.工期估计原则
27.规模、工作量估计常用的方法介绍
三点法
类比/比较法
专家法
推测法
28.业界估计经验
29.教学片四：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？
30.进度计划形式详细介绍
传统Gantt图（甘特图）
创新&实用Gantt图（甘特图）
PERT图
31. 沙盘演练
RAM-项目进度计划
RAM表
项目活动排序
项目工期估计
项目进度计划编制
甘特图
网络图

五、项目控制与收尾
1.项目计划控制的必要性
一张完美的图纸=？一栋坚实的大楼？
计划是会发生变化的，变化来源于哪里？
计划实施控制哪些模块？
2.思考：
控制项目进度常用手段有哪些？
如果项目进度出现延迟或被要求缩短，你该如何应对？
3.如何保证计划按时完成（四大有效手段）
4.案例分析：某项目计划被要求压缩工期，项目经理如何通过项目计划进行有效控制？
5.项目计划如何分层实施、分层控制？
6.项目控制路线图
7.项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？
8.案例（韩国三星是如何召开项目会议的）
9.项目计划控制手段（8大手段）
10.项目经验教训如何沉淀、总结
沉淀、总结的内容
从什么角度进行总结
沙盘演练4：如何才能将经验教训有效沉淀-落地？
公司如何避免犯重复的错误（三星电子案例）
11.如何进行项目测评
需要测评的内容
测评的方法
12.教学片五：项目行动前的关键会议，谁来主持和推动？

六、项目风险控制（可选项）
1.什么是风险？
2.风险管理模型
3.常见的风险类别
4.项目风险如何评估？
风险评估的维度
风险指数由哪些要素组成
5.风险等级如何评估
6.风险管理计划的制定策略、方法
7.风险管理计划表（范例）
8.沙盘演练5：针对角色演练项目或案例演练项目识别一条项目风险，并制定风险管理计划
9.展示：案例公司某项目的风险管理计划表
10.教学片六：他们的项目风险控制方法和技巧给我们的启示

七、研发项目质量管理（可选项）
1.研发质量管理概述
质量、成本、进度的矛盾与权衡
过程质量与交付质量
研发质量管理体系
研发质量管理中常见的误区
2.如何在设计中构建质量
系统工程（DFX）
标准化
模块化
技术开发
平台开发
3.研发质量控制手段之一：测试
缺陷引入阶段分析
为什么尽早测试？
客户化测试思维
测试责任主体定义
项目的渐增测试模型
4.研发质量控制手段之二：评审
三级评审体系
业务决策评审
项目技术评审
职能部门/模块级评审
评审方法
技术评审
管理评审
内部审计
评审流程及涉及的角色与职责
评审常见问题和解决的办法
演练与问题讨论
5.研发质量保证
DQA的主要工作
DQA的独立性
DQA的汇报关系
什么样的人适合做DQA？
6.实例讲解：某案例公司的技术评审操作指导书
7.演练：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？
沙盘演练6：分析学员公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？

课程时间：课时：2天-4天（沙盘演练的内容和深度不同）
培训对象：总师、主任设计师、副主任设计师、研发经理总监、,PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干
课程定位：管理培训
培训讲师：周水根老师