领导者的第四个角色是做一个有远见的舵手。
   企业就像一条船，如果没有一个高瞻远瞩的人去把握方向，它就会在市场的海洋中漫无目标地飘荡，最后必然被大海无情地吞没。
   中国的企业家普遍缺乏战略思维，大家的眼睛总喜欢盯在脚旁一米处。所有人都希望在执行过程中靠比别人跑得快来打倒对方。可是以这样的思路，中国企业永远不可能做大、做强。中国企业最大的战略误区是分不清什么是“可做”而什么是“该做”，决策时一拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我又有资源，为什么不做？”
   “该做”的标准是，是否符合企业的长远战略目标？是否有独特的资源优势？是否能建立长久的竞争优势？机会成本有多大？特别是ＣＥＯ的时间和精力，都非常有限和宝贵，会不会捡了芝麻，丢了西瓜？
   制定战略的目的，就是让企业在长久的市场演变过程中，保持领先地位，而不仅仅是在某一个阶段超过某几个竞争对手。
   “蒙牛，根生造”成了许多人描述蒙牛和牛根生最简洁也最深刻的语言。说起牛根生就不能不提蒙牛，因为在很多人的意识里蒙牛就等于牛根生，虽让在2006年初牛根生辞去了总裁职位，但他对于蒙牛的影响还在继续。2006年2月份，杨文俊从牛根生手中接过了总裁的位置，牛根生只担任董事长一职。然而作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。
   从这个案例可以看出，虽然牛根生让出了总裁的位置，但他仍然是蒙牛的掌舵人，也就是说舵手是整个企业发展的航向标，企业的发展大计还得靠舵手来制定。因此，领导者是设计者。企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船，领导者是船长、领航员或者舵手。
（一）战略选择——如何把好企业之舵
企业战略目标确定后，接下来就是战略路线的选择。对很多企业来说，这是最困难的一步，也是最容易导致失败的一步。一方面，战略目标制定时的被动性和仓促性，为战略路线选择增加了难度；另一方面，战略目标选择的草率，没有充分考虑战略路线执行时的困难；而对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性，也容易导致路线选择不合适。

（二）企业作选择时应考虑的问题 

1、做势还是做实？
   一般来说企业经营有做势和做实两种经营风格。做势主要是为了更快地在未来形成一种竞争优势，但在这种优势形成之前，企业一般是投入大于收益的。中国企业往往希望“大格局”的做势风格，做势过程中过分关注大模样，却忽略了细节功夫，最后导致“势”不能转化为实际的收益，一遇到竞争就土崩瓦解。另外做势是需要把握时机的，时机把握不好，做势的过程中就可能被对手切割分解了。
2、做大还是做强？
   一般来说做大还是做强就是从企业自身建设看企业的战略路线。做大的企业本身有一种市场影响力、资源吞吐能力，在中国，大企业还有一种政治影响力，可能获得更多的国家和政府支持。但谋求先做大再做强的企业，在做强之前，其内部管理成本也非常高，在某种程度上甚至可以说是企业做强的力量和企业消耗的力量之间的一种“比赛”。
3、进攻还是防守？
   一般来说进攻还是防守和企业的竞争态势有关，但并不尽然。从进攻还是防守角度强化企业的竞争优势，会带来完全不同的发展路线。因此，企业要根据本身发展现状和要求来选择进攻或防守，以利于企业的发展。
4、南坡还是北坡？
   南坡和北坡理论我们可以理解为，南坡代表平缓的路线，北坡代表陡峭的路线；南坡的路线长，北坡的风险大。所以选择哪一条路线，要把难易程度和风险因素综合考虑。
5、内线还是外线？
   一般来说内线作战的企业和竞争对手相比往往具有独特的环境资源，这种资源可以弥补和对手在其他竞争能力上的差距；如果内线足够强大，还可以通过内线作战壮大自身实力，最终能和对手绝对抗衡。外线则相反，就是除环境资源外的其他方面相比于竞争对手具有优势。因此，企业在选择内线还是外线时应考虑企业的实际情况。
6、“打城市还是打农村”?
   一般来说“农村”有这样的特点：市场比较贫瘠，对手的力量比较薄弱，对手不屑于光顾，对手不具备比较优势。实行“农村包围城市”需要注意的是：既然这个市场被对手忽视，一个可能是该市场特点和对手竞争模式不一致，另外就可能是这个市场确实不太丰厚，所以企业在开拓这个市场前，要认真分析在这个市场上是否确实具有对手不具备而自身独有的竞争优势，否则就可能抢到一块鸡肋，反而空耗自身本不富裕的资源。