企业对于员工的个人发展规划了解多少，可能还没有多少管理者能够说得清楚。现在的很多上司在关心员工的这个问题上，还是停留在关心员工能为企业创造多少财富的传统观念上，于是当然留不住优秀人才。
而教练型上司由于是人本管理，所以关注点就已经从员工所做的事，过度到了员工本身。因此，想要成功地转型为教练型上司，就应该具备这样的观点：
只有人，才是企业发展的真正动因所在，企业的成功来自于员工的成功，因此，企业必须关注员工的未来，为员工提供一个美好的未来规划与良好的发展环境。
从外资企业的成功实践来看，恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，加强个体管理，辅助以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划也就成为联系企业与员工，互相沟通，共同促进的很好工具。
职业生涯规划更多的是员工个人的事情，是谋求自我发展的个人设计；但企业可以通过一定辅助措施加以指导，使企业中人能按照企业的要求与规范发展。一般说来，企业参与员工职业生涯规划的过程可以概括为：
（一）了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。
每个人都会有一番自己的生涯设计，有的可能追求权力，有的追求财富，有的追求工作的安逸感，等等。但哪种人适于企业的需要呢？企业可以在多大程度上满足其自我目标？双方合作的潜力会有多大呢？对于这些问题必须在企业招聘时考虑周全，定出明确标准来。
（二）对员工辅助以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段进行自我提高，同时予以及时评估、评价，使员工得以认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

企业提供的帮助与条件	具体说明
为员工创造一个舞台	让员工能够施展才华，实现自我价值
要善于诱导，及时引导	让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧
培训	员工要谋求职业发展，只能是一个不断提升自我的过程，而培训作为企业开发人力资源潜力的有效手段，特别是面对新经济浪潮的冲击，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有利武器

德国西门子公司一直在实施“员工综合发展”计划，事实证明是非常成功的。他们以员工业绩和所具潜力为基础，合理地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等手段，每年一次量身为每一位员工制定职业发展计划，把员工的自我发展当作一件重要工作来抓，使员工很容易地跟上时代潮流与公司发展的节奏，最大程度地发挥出自己的潜能。同时也做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，把企业对员工的新期望、新待遇及时告诉员工，增加员工的归属感和参与感。对于员工来说，与管理者的交流可以使他们更清楚地认识自我，哪些地方有进步，哪些地方仍有不足，及时发现并设法改进，利于其自我成长。
企业的成长取决于员工的成长，因此，企业对员工辅助以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段，让员工的自我素质得到提升，实际上也就是在提升整个企业的素质。而教练型上司在其中所起的桥梁作用，也正是其对企业的重要意义之一。
（三）善于以制度、管理体系的完善建构予以员工工作机会、发展阶梯的必要保障。企业管理者首先应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标，最好是建设完善的“以人为本”的企业文化。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
员工要发展，也要实现自我，就可能谋求横向的（如金钱）、纵向的（如职位）发展，企业必须提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内部条件如职位、福利、待遇等，让其拥有向前发展的希望与奔头。

管理工具：测一测你的管理方式

教练型方式	传统型方式	在这一点上 你的表现
把问题授权交给员工处理	自己处理	□教练型 □传统型
相信员工具有使自己获得成功快乐的资源	更容易否定一个人	□教练型 □传统型
相信员工有能力制造问题，就有能力解决问题	喜欢凭自己的主观臆断给员工解决问题的办法	□教练型 □传统型
相信答案就在问题中	认为自己要比员工更清楚问题的答案	□教练型 □传统型
相信员工更知道事实的真相	认为自己比员工懂的多	□教练型 □传统型
相信员工有选择就有能力	通过某个事件在怀疑和肯定员工的工作能力	□教练型 □传统型
从不给员工答案	喜欢给自己过去类似成功经验的答案	□教练型 □传统型
通过有效的对话让员工找到问题的可能性，并自己想到解决问题的额办法	喜欢把责任推给员工	□教练型 □传统型
挖掘员工的潜能	否定员工未来的工作能力	□教练型 □传统型
关注员工的未来	关注员工的过去	□教练型 □传统型
问话大部分都是开放式的	问话大部分都是封闭式的	□教练型 □传统型
区分员工问题的真相，相信只要区分出问题的真相，员工就能够找到问题的答案	主观臆断，相信自己的真实经验	□教练型 □传统型
让员工知道为什么要做	关注要让员工做些什么	□教练型 □传统型
工作是越做越轻松，员工的能力会随着教练时间的增加，自主解决问题的能力也会增加	工作则越做越累，经验则越做越丰富，但员工能力则更多的是停止不前	□教练型 □传统型
考核员工的标准更多的是关注员工的整体素质、胜任岗位技能和执行时的意愿	关注员工对自己的态度和能力	□教练型 □传统型
具有处理任何突发事件的能力	一旦遇到自己预料之外的突发事件则会表现出情绪激动，严重的会影响员工工作情绪，甚至会造成优秀员工流失	□教练型 □传统型
允许员工犯错，因为人本教练相信一个真正优秀的员工是在错误中的到成长的	不允许员工出错	□教练型 □传统型

案例讨论：
关注员工的发展
江苏有一家专门生产汽车零配件的中型企业。为了能够更好地选拔人才、任用人才、教育人才并留住人才，公司领导层将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作来抓。他们结合自己的实际情况，成功推出了符合自身特色的员工职业管理模式。他们采取了很多非常有成效的措施，主要有：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术培训，实现了人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以全员岗位培训和继续教育为主的多层次培训体制，创建学习型组织；建立一整套培训登记和考试发证制度，完善工人职务体系，铺设了由上岗合格证、全能操作工、优秀全能操作工、技师、高级技师5个台阶组成的成才台阶；改善技术工人技术等级结构，使之更加合理；设立高级技工技术职务，完善培训、考核、奖励制度，加强对青年技术工人的培养。这些措施受到了员工的热烈欢迎。
另外，为了巩固这些措施的效果，该企业还建立了市场化的薪酬导向制度。这样一来，员工学技术、评职称的积极性被充分调动起来了。
不仅如此，企业还积极协助员工开展职业生涯设计。为了让员工的职业发展方向透明化，该企业成立了由相关部门人员组成的职业生涯管理机构，为各项措施的落实提供了保障。
案例提示：
企业只有努力为员工创造优异环境，把员工的发展当作自身的发展一样，才能真正笼络住员工，形成与员工共同发展、共同成长的良好局面。
教练型上司关注员工的职业发展，实际上是管理人本主义的体现，是现代管理理念的创新，更在一定程序上提升到人力资本的位置上。关注人力资本，创造新价值，也是信息经济时代发展的必然要求。现代企业只有适应新趋势，赢得人力资本，才能在未来企业竞争中赢得优势。